Competência gerencial ou capacidade de empreender (coisas distintas) não são hereditárias. Assim, é preciso atenção redobrada no processo sucessório de uma empresa familiar, mesmo as de pequeno porte. Se seus filhos não querem trocar Harry Potter por P.Drucker, cuidado, a insistência poderá produzir um desastre em sua empresa.
O fundador da empresa tem responsabilidade social (empregos, impostos, crescimento econômico) com a Nação, mesmo que a fundação tenha suplantado as necessidades econômicas primárias da família. Todavia, esse tipo de consciência ainda não se impôs no Brasil, por questões que ultrapassam a Administração de Empresas e a própria Economia, são questões que envolvem nossa História.
A justificativa para a continuação da família na propriedade da empresa dispensa comentários, mas não sua administração direta, quando claramente os sucessores familiares (filhos ou não) não demonstram a menor aptidão para a condução dos negócios empresariais, isso quando não ocorre a indiferença, o descaso, que resultarão no desaparecimento da empresa, portanto, de um projeto de vida do fundador.
O sangue familiar não é bom substituto para decisões sensatas quando o fundador já obteve sinais inequívocos de que não pode confiar nos sucessores familiares para a condução dos negócios. Esses sinais inequívocos costumam apresentar-se de duas maneiras :
1- O sucessor (filho/a) quer assumir a empresa do fundador (pai/mãe). Todavia, pela conjunção de imaturidade e inexperiência profissional, insuficiência escolar e acadêmica, passa a cometer erros em demasia ou a mostrar-se inepto. Se o sucessor mostrar-se resoluto apesar dos seus percalços, é preciso esperar que o sucessor adquira o cabedal suficiente para administrar a empresa, melhor : governá-la. O correr do tempo poderá torná-lo apto para os negócios. Sugestão : resgatar a figura do preceptor, ou seja, pôr o sucessor sob comando de administrador experiente e de confiança, contratado para essa finalidade. Quantas empresas familiares estão fazendo isso no Brasil ?
2- O sucessor (filho/a) não quer assumir a empresa do fundador (pai/mãe). Contudo, o fundador insiste e apela para o sangue familiar. Esse apelo pode surtir efeito temporário, mas desastroso. Melhor será para o fundador, continuar na empresa até quando lhe for possível, enquanto prepara a sucessão profissional, fora do âmbito diretamente familiar. Isso não significa ficar sem o controle da empresa. Sugestão: indagar os sucessores familiares, principalmente filhos : o que desejam do mundo do trabalho, dos negócios, das carreiras ? Uma vez constatadas essas indagações, não perder um recurso importante de nossas vidas : tempo. Se sua empresa fabrica e comercializa móveis, mas seu sucessor familiar deseja ser músico, pague-lhe boas escolas de música, talvez um dia ele possa, além da satisfação pessoal, ganhar dinheiro com a música e os negócios da família continuarão (e ampliar-se-ão) de outra forma, no ramo da música.
Quando da contratação de administrador profissional independente, seguem-se medidas de seguranças apropriadas tais como auditoria independente e regular, pareceres técnicos de outros administradores de empresas e a manutenção da figura do fundador, na empresa, vez por outra. Se a empresa for de grande porte, há possibilidades da abertura do capital e de implementação da governança corporativa.
Dinastia só combina com monarquia, não com organizações empresariais inseridas em um sistema econômico competitivo e que não tolera erros primários.
Carlos Cesar D'Arienzo é Economista e Administrador.